Le 16 octobre, l’Automobile Club de France accueillait le Nova HR Summit, la matinée qui lançait l’activité RH d’Humakina à Paris. Au programme : trois tables rondes consacrées aux compétences, à l’entreprise de la prochaine décennie et à l’expérience collaborateur, avec les leaders du capital humain des maisons premium (luxe, gestion de fortune, hospitalité haut de gamme) ainsi qu’une keynote sur l’IA et la santé mentale.
Voici ce que nous avons entendu, et les grands messages que nous en retenons.
Compétences durables vs compétences de rupture
Le référentiel existe déjà, l’IA vient s’y ajouter
Première conviction : les maisons d’exception n’ont pas à réinventer leur référentiel de compétences. Les codes, les valeurs, le sens du détail et l’exigence se transmettent de génération en génération. L’IA s’y ajoute sous la forme d’une « AI literacy » qui n’est pas encore acquise : les plus jeunes, par exemple, ont du mal à repérer les biais.
Ce référentiel arrive dans un contexte déjà tendu : des jeunes en quête de sens, pressés de voir l’impact de leur travail, face à des managers soumis à une pression de performance constante ; des métiers de la vente devenus plus complexes avec le CRM, la data et le storytelling.
Pour recruter, le savoir-être a été défendu comme critère décisif. À compétence égale, ce sont les soft skills et la qualité relationnelle qui font la différence. L’expertise technique reste indispensable, mais il faut ensuite accompagner ceux qui veulent grandir vers l’encadrement et le leadership.
Autre chantier à part entière : la fierté d’appartenance. Mentorat, tutorat et reverse mentoring sont cités comme des leviers, avec cette idée que la transmission doit aller dans les deux sens.
Les jeunes talents, angle mort de l’automatisation. Le sujet des juniors a occupé une large part des échanges. L’IA va automatiser une partie des tâches d’entrée de carrière, au moment où les jeunes peinent déjà à trouver leur place : un poste d’analyste ouvert a pu recevoir 4 000 CV en deux jours. Le message est clair : intégrer et former les jeunes est une responsabilité collective, faute de quoi les entreprises manqueront demain de personnes capables de comprendre et de construire leurs propres modèles. Le middle management a un rôle clé : c’est lui qui placera le curseur entre ce qu’on automatise et ce qu’on confie à l’humain.
À l’inverse, certains métiers de service, aux horaires contraignants, attirent peu, quand les postes en marketing digital croulent sous les candidatures. Le maintien du niveau d’expertise sur ces métiers est un vrai sujet.
Quant à être future proof, personne n’en est certain. Le mot qui s’impose est « agile » : réagir aux évolutions tout en restant ancré. Côté usages, les DRH décrivent un recours croissant à l’IA pour leurs présentations et leurs benchmarks, mais pas pour la sélection des candidats, où l’on craint de passer à côté de profils atypiques.
Construire l’entreprise de la prochaine décennie
Une boussole plutôt que des rails
La deuxième table ronde portait sur le leadership, les compétences et la transformation des organisations. Les convictions se sont rejointes : garder son héritage tout en inventant la suite, créer de la stabilité dans le mouvement. Formule retenue : pour durer, mieux vaut avoir plus une boussole que des rails à suivre.
Des organisations vivantes. Face à des évolutions stratégiques, comme la diversification des canaux de distribution, les organisations ne peuvent plus être figées. Il faut les repenser en continu, avec un accompagnement du changement individuel et collectif, et un travail sur le mindset autant que sur la structure.
Transformer par l’humain d’abord. Une approche originale a été partagée : plutôt que d’imposer de nouvelles organisations, partir des pratiques managériales. Des managers volontaires explorent, expérimentent et mesurent des pratiques d’autonomie et de responsabilisation. L’enseignement principal : apprendre à lâcher prise et à s’effacer pour laisser de l’espace aux équipes.
Une doctrine IA intentionnelle. Plusieurs maisons ont choisi de se donner du temps pour définir des lignes rouges, des chantiers prioritaires peu nombreux, et des domaines à ne jamais déléguer : la sensorialité, l’imagination, la décision créative. La gouvernance associe le métier concerné, la tech et les RH dès le départ. Dans la gestion de fortune, la protection des données clients reste la priorité.
Un leadership d’écoute. Bienveillance et exigence sont décrites comme les deux plateaux d’une même balance. On attend des leaders qu’ils laissent de la place à leurs équipes, cultivent la curiosité et privilégient l’intelligence collective.
Dernière question : comment les DRH se régénèrent-ils au cœur des tensions ? Réponses : créer un espace d’expression pour leurs équipes, s’entourer, soigner leur hygiène de vie, séparer la personne de son rôle !
Keynote : comment accompagner l’humain face à la transformation IA ?
L’IA a aussi un coût humain
Le dirigeant de Moodwork, société spécialisée dans la prévention de la santé mentale, a partagé une expérience personnelle vécue quelques jours plus tôt. Ses équipes commerciales traitaient six appels d’offres en parallèle, chacun avec ses propres agents IA pour analyser les cahiers des charges et préparer les réponses. Il en a tiré trois phénomènes, que chacun peut vivre au quotidien :
- Le technostress. À force d’enchaîner les documents, il ne savait plus de quoi il parlait et a dû s’arrêter pour une pause. Ce phénomène toucherait aujourd’hui 1 Français sur 4.
- Le multitâche. L’IA donne l’illusion de pouvoir en faire plus et de mieux profiter de ses proches le soir, alors qu’on se retrouve à jongler entre les dossiers.
- La dépendance. Il a mesuré à quel point il avait du mal à prendre du recul et à envisager de travailler sans l’outil.
Il a conclu avoir terminé la journée épuisé, stressé et émotionnellement abattu, alors qu’il travaille dans la santé mentale, et invité l’auditoire à imaginer ce que vivent leurs collaborateurs.
Deux mots d’ordre en découlent. Anticiper : associer les parties prenantes, former les managers et repérer en amont les points de friction. Prévenir : donner aux salariés les bons outils pour préserver leur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, et détecter les signaux faibles.
Expérience employé et expérience client : vers un même niveau d’excellence
La symétrie des attentions
Cette dernière table ronde était centrée sur l’expérience collaborateur. Point de départ : dans l’univers premium, l’excellence offerte au client repose sur celles et ceux qui l’incarnent. Autrement dit, sans expérience collaborateur de qualité, pas d’expérience client exceptionnelle.
Les leviers ne sont pas les mêmes côté client (outils, process, relation) et côté collaborateur (moyens de bien faire son job, sens, environnement, management), et une entreprise ne peut pas toujours dépenser autant pour les uns que pour les autres. D’où l’idée de parler de symétrie des attentions plutôt que de symétrie de l’expérience : ce qui compte, c’est l’intention et l’attention portée à chacun.
Ce qui se fait concrètement pour les collaborateurs :
- L’intégration : une immersion dans la culture de la maison, avec la direction présente.
- Le care : transport après les fermetures tardives, séances de bien-être, possibilité de vivre soi-même l’expérience que l’on vend.
- Les carrières : ouvrir la conversation sur la mobilité avant que le collaborateur ne dise vouloir partir.
- Les irritants : l’expérience de travail compte autant que les avantages. L’outil qui met deux heures à démarrer pèse plus qu’un baby-foot. Le manager reste l’élément le plus déterminant, avec pour fil rouge de créer de l’envie et de l’appartenance.
- La fierté et la surprise : des initiatives qui sortent du cadre, comme former des équipes à décrire des œuvres à des personnes malvoyantes.
Pour savoir si l’expérience est au rendez-vous, on cite les enquêtes, les exit surveys, les entretiens individuels et le feedback continu, mais surtout l’action qui suit. Il faut aussi guetter les signaux faibles de désengagement, comme une participation en baisse, et faire du manager de proximité un capteur. Les résultats variant d’un groupe à l’autre, les réponses doivent l’être aussi.
Sur le client roi, les positions se rejoignent : la relation commerciale est équilibrée, l’éthique et la sécurité des équipes ne se négocient pas, et l’excellence ne doit jamais se faire au détriment des collaborateurs.
Dans les mots de la fin : une convergence est à l’œuvre entre luxe, hospitalité et gestion de fortune, et un regret a été exprimé. Les entreprises qui annoncent des coupes d’effectifs grâce à l’IA, ou veulent consacrer le temps gagné au client, ne parlent pas de le redonner aux collaborateurs. D’où un rôle de contre-pouvoir pour les RH. Enfin, une image à retenir : offrir un bouquet à une personne allergique, c’est avoir une bonne intention qui manque sa cible. L’expérience exceptionnelle commence par la connaissance profonde de la personne, client ou collaborateur.
Ce que nous retenons
- L’excellence se transmet : mentorat, compagnonnage, intégration.
- L’IA se gouverne : lignes rouges, chantiers choisis, RH autour de la table.
- Les juniors sont un enjeu de long terme pour les compétences de demain.
- Le care et l’exigence ne s’opposent pas.
- L’attention portée à la personne compte autant que les moyens.
Merci à Humakina pour l’organisation de cette matinée et à l’ensemble des intervenants pour la qualité des échanges.
Aucun commentaire